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  • 2013.03.26 Tuesday
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企業会計と事業計画スパン

『いままでの説明を顧みると、固定費が固定費としての性質を表わすのは、1スパンを1ヶ月という短い期間に分けたからだといえます。

 

月次決算などで人為的な会計操作を行うことによって、ひょっこり顔を出すものだといっても差し支えないでしょう。

 

いままで説明してきた固変分解の方法やCVP分析、それから次章以降で説明する直接原価計算は、短期(1スパン1か月)を仮定するからこそ成り立つ議論です。長期的な視点に立つと、固定費はすべて変動費に化けるので、これらの議論は無効になります。

 

第3部の戦術会計・戦略会計は、中期的、長期的な視点に立った議論です。したがって、戦術会計・戦略会計では、変動費と固定費の分類は意義を持ちません。意義を持つのは、キャッシュフローが増えるのか、減るのかといった議論です。・・・・・

 

某上場企業の事業報告書で、中期的なCVP図表を見たことがありました。中期とは、向こう3年程度のことをいいます。

総コスト線は固定費の高さをもって、しっかりと描かれていました。いままでの説明からすれば、固定費はほとんど存在しないはずです。

 

かといって、この企業のCVP図表を否定するものではありません。1スパンを1か月として、36か月(=12か月×3年)の計画であれば、CVP図表を描くことができるからです。

 

そうはいっても、3年後、5年後の企業全体の姿をこのような形で描くのは、個人的にはナンセンスなことだと思っています。3年後、5年後に描くのは、企業全体の姿ではなく、主要な事業の姿であるべきです。

 

家電事業、半導体事業、ネットワーク事業など、個々の事業について将来の見込みを描くべきでしょう。

それらを合計すれば、企業全体になるではないか、と思われるかもしれませんが、企業全体に一括りすると全社共通の要素が入り込んで、焦点がぼやけてしまいます。

 

事業や製品にはそれぞれライフサイクルがあります。それを統合したからといって、企業全体のライフサイクルが描けるものではないでしょう。

(『ほんとうにわかる管理会計&戦略会計』 高田直芳 p319−320)

 


  

財務会計の視点から戦略を立てるとき、どのスパンを中心において戦略を立てるべきか、という問題がある。

 

長期スパン、中期スパン、短期スパン、そのスパンにおいて、影響を与える主たる要素は全く異なる。

 

短期においては、カイゼン活動やCVP分析による増益策。

中期においては、事業戦略。

長期においては、事業戦略の上部概念となるドメインの設定。

 

更にこの問題を難しくしている点が、商品ライフサイクルの短期化だ。

市場予測も基づき管理会計を用いて予実管理を行うことは、ライフサイクルが短いハイテク商品等においては、特に難しい。

 

長期的な視野に立って計画を立てることと、

短期的な視野にたって計画を立てること。

 

それぞれの専門性が発揮されて、初めて企業は成長できる。

 

計画を立てるということについても、短・中・長期に応じて異なる手法が必要だ。


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  • 2013.03.26 Tuesday
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